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该国最大的两轮车制造商 Hero MotoCorp 最近任命 Niranjan Gupta 为新任首席执行官 (CEO)。 自 5 月 1 日起，他从 Pawan Munjal 手中接过接力棒。 Gupta 有宏伟的计划，并表示 Hero 是时候“换档”了。 他还表示，作为 Hero 2.0 的一部分，公司将专注于高端产品，到 2023 年，高端产品的发布数量将达到顶峰。 在他的第一次采访中，古普塔与他分享了他的计划 事业线。 摘录：
作为公司的新任首席执行官，您在扩张或改变业务模式方面的首要任务是什么？
董事会和我本人的任务是改变方式，因为品牌非常强大。 我们有 1.1 亿客户，6,500 个接触点，我们拥有引以为豪的规模，因此，需要的是改变齿轮。 我们一直是通勤细分市场的领导者/从底部到 125CC 摩托车的无与伦比的领导者，我们在那里拥有 65-70% 的市场份额。 我们的角色是发展品类。
第二个是优质产品——与 Hero 历史上任何一年相比，今年将出现数量最多的优质产品，这是一个即将发生的重大变化。 而且，这些不是变体，而是新模型，您将在每个季度看到新的发布。 因此，您需要不同程度的零售体验，我们正在看到这一点。
我们的团队正在为我们的客户提供不同的数字旅程，因此，我们的营销与此保持一致。 在实体空间上，我们将对我们的一些商店进行升级，我们称之为英雄 2.0，这将是对现有商店的改头换面——我们还将开设一些专卖店，这些专卖店将只销售高端车型。 这两者的结合将为高端客户提供不同层次的零售体验。 速度将是游戏的名称，这就是我所说的换档的意思。 我相信做出错误的决定比不做出决定要好，这就是整个组织向前发展的方式。 另一件加倍努力的事情是以客户为中心，因为如果你解决人的问题，利润和利润就会随之而来。
高级类别会与哈雷戴维森合作吗？
赢得高端市场将取决于我们合作的品牌——哈雷戴维森。 这在承载优质形象方面解决了它的品牌部分。 我们与 1,000 家一级经销商有大约 6,500 个接触点。 我们将把大约 40% 的一级经销商转变为优质经销商。 它将首先在前 30-40 个城市分阶段进行。 我们将在整个频谱范围内发挥作用——从 160CC 到 450CC。 我们已经有 160CC 和 200CC 的摩托车，而且会扩充。
通勤者部分并未重回正轨，尤其是来自农村市场。 您会继续专注于该细分市场吗？
当你在一个行业因为你拥有 65% 的市场份额时，这个行业的增长就是你的增长。 在印度，仍然有很大一部分买家购买两轮车。 他们有钱买吗？ 一旦经济增长，收入曲线就会增长，使融资变得更容易，从而可以提前购买。 这些是将有助于发展该类别的关键因素。
您计划扩大 Vida 电动产品组合，并在 2024 年 3 月之前将覆盖范围扩大到 100 个城市。您如何看待竞争，尤其是来自该领域的 EV 初创企业的竞争？
我认为 EV 的初创空间非常拥挤。 鉴于最近发生的监管变化，我们认为整合现在会更快。 当合并发生时，它将缩小到更少的玩家。 在电动汽车中，踏板车将被视为未来五到七年的行业。
由于经济原因，摩托车在通勤级别上更加艰难，这就是为什么我们将高性能摩托车与零摩托车捆绑在一起以进入电动汽车，因为此类类别的买家已准备好支付价格。
您是否认为对您的海外业务有任何影响，尤其是西方的经济危机？ 你在墨西哥、孟加拉国和南美洲的业务怎么样？
目前，就我们的全球业务而言，我们的规模很小。所以，我不会说我们的全球业务受到这些经济形势的影响。 这是我们收入的百分之五。 我们在 40 多个市场中，但我们将把其中的 8 个或 9 个市场翻一番，并不成比例地在那里投入资源并加快步伐，同时也迎合其他市场。
我们也正在进入一些东南亚市场，这就是我们加倍投入这些市场的原因。 在这些市场扩大规模将继续。
现在市场开放了，你们是否愿意并购？ 另外，您今年的资本支出计划是什么？
我们对所有并购、联盟、合作持开放态度。我们的资产负债表很强劲。 因此，无论具有正确价值的战略意义是什么，我们都愿意这样做。 我们的总体资本支出指导为每年 100 亿至 150 亿卢比，随着我们的前进，越来越多的资本支出将用于电动汽车和保费。
Hero 在 4 月份向员工提供了 VRS。 您在 VRS 之后看到的变化是什么？
我们在 4 月份宣布了 VRS，并且取得了成功。大约 10%（约 400 人）的管理人员参加了 VRS，并且根据我们的理念，护理套餐是我们提供的最好的套餐之一。 它允许人才流失，因为人才适合未来。
在组织层面，关键原则将是简化。 这意味着你必须减少层级，简化生产线。我们没有高层人员流失，我认为，首先要吸引顶级机构的高层，然后通过轮换工作来实现增长，掌握他们的所有权然后当你培养它们时，它们就会负责。
发表于 2023 年 6 月 8 日
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